Het brein van de baas

Oprechte belangstelling voor de ander maakt het verschil

Dezelfde topmanagers die complete organisaties opzetten en tot grote hoogte stuwen, richten vaak ook enorme schade aan. En dat is niet toevallig. Mensen met een specifieke gemankeerde persoonlijkheidsstructuur worden aangetrokken tot hoge posities. De energie en agressie waarmee deze mensen te werk gaan levert vaak veel op voor de korte termijn. Maar een gebrek aan invoelingsvermogen zorgt dat de zaak op langere termijn klapt.

De twee Duitse psychologen Jürgen Hesse en Hans Christian Schrader schreven vijftien jaar geleden al het boek 'De neurotische manager; de tol van de carrière'. Daarin beschreven zij onderzoek van de Kiebaum academie waaruit bleek dat maar liefst zestig procent van alle leidinggevenden symptomen van neurosen vertoont. Bovendien werd een relatie gelegd met de opbrengsten van een organisatie. Neurotische managers maken lagere omzetten en kleinere rendementen dan hun collega's.

De leed dat deze managers zowel hun omgeving als zichzelf aandoen, is niet gering. Hesse en Schrader presenteren een waslijst aan negatieve effecten: eenzaamheid, afgunst, stress, verslavingen, hart- en vaatziekten, en criminaliteit. Hoewel we inmiddels vijftien jaar verder zijn, lijkt er niet veel veranderd.  Voorbeelden daarvan zijn het opportunisme van politici (Maxime Verhagen), recente ontboezemingen over mensen als Bill Gates (Microsoft) en Mark Zuckerberg (Facebook), en de graaicultuur bij banken.

Psychopaten

"Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat vijf procent van alle mensen in de top van het bedrijfsleven duidelijke kenmerken van de psychopaat vertoont," aldus Dick Swaab. Hij is hoogleraar neurobiologie aan de UvA, voormalig directeur van wat nu Nederlands Instituut voor Neurowetenschappen (NIN) heet, en auteur van het boek 'Wij zijn ons brein'. "Een stuk narcisme of een stuk antisociale persoonlijkheidsstoornis, zelfs psychopatie, kan die mensen omhoog laten vallen. Maar dat doen ze wel ten koste van anderen."

"Die carièrre is puur op zichzelf gericht. Dit soort mensen is uiteindelijk uitsluitend geïnteresseerd in hun eigen gewin. Zij bekommeren zich niet om anderen en de schade die ze aanrichten. Dat gebrek aan empathie is onderdeel van die psychopathische kenmerken. Daar komt dat grote graaien van de afgelopen periode uit voort."

Swaab noemt ING als voorbeeld. "Leiders moeten er steeds aan herinnerd worden dat ze er zijn voor een groep mensen. En die groep moet ze onder controle houden. Maar je ziet dat mensen blindelings achter hun leider aan lopen. Bazen kunnen daardoor dingen doen waarvan je je afvraagt waarom ze niet worden teruggefloten, niet door de board die daarvoor verantwoordelijk is en niet door het personeel dat daaronder lijdt. Iedereen is bang. Het gaat net een jaar goed en ING gaat weer bonussen uitdelen."

Dit bewijst volgens Swaab dat de top van deze bank is losgezongen van het bedrijf en de maatschappij. "Dat is typisch voor psychopatie. Je ziet wel dat je die bonus volgens de papieren regels hebt "verdiend", maar je begrijpt niet dat het volledig buiten proportie is en dat het ook schade doet aan je bedrijf. Hun empathie is onderontwikkeld; het voelen van wat ze anderen aandoen lukt niet. Die mensen zijn daardoor uitsluitend op het eigen gewin uit. Met die drijfveer kunnen ze op korte termijn veel voor elkaar krijgen, maar je ziet dat de boel uiteindelijk toch klapt."

Interim-rotzak

Interessante vraag is natuurlijk of grote organisaties wel kunnen bestaan zonder dit type leider. Kom je überhaupt op zo'n management-positie als je niet zonder al te veel moeite een paarhonderd mensen kunt ontslaan als dat voor de organisatie nodig is? Iemand met een borderline persoonlijkheidsstructuur zou dat waarschijnlijk niet kunnen, want die voelt alle gevolgen, al het leed dat betrokkenen en hun gezinnen wordt aangedaan. "Je komt met een bepaald karakter uit je vroege ontwikkeling," zegt Swaab "En die eigenschappen zorgen dat je op de plek in de maatschappij terecht komt waar je het best past. Maar dat wil niet zeggen dat je daar geen schade aanricht."

"Die mensen kunnen enorm omhoog vallen. Ze kunnen met tomeloze energie enorme dingen van de grond tillen. Maar wel steeds met het kenmerk dat het uiteindelijk voor henzelf is, voor hun eigen gewin. Het laat ze onbekommerd wat voor schade ze daarbij aanrichten. Dat is toch niet het soort bestuurder dat je graag wilt hebben." Maxime Verhagen bezorgde zichzelf en daarmee het CDA een plekje in deze regering. Maar hij verloochende daarbij wel de kernwaarden van zijn partij, die als gevolg daarvan bijna uit elkaar valt. "Ik denk dat de slangenmentaliteit van Verhagen blijvende schade aan het CDA heeft aangericht. Maar dat vind ik niet zo erg. Ik ben van mening dat geen enkele politieke partij zich op religie zou moeten baseren." Dat met name politici enig opportunisme niet vreemd is, noemt Swaab een understatement.

De acute behoefte die zich op korte termijn kan voordoen en de nadelen voor de lange termijn maken de persoonlijkheid van de bestuurder tot een lastig vraagstuk. "Misschien zou een organisatie zo'n psychopathische manager alleen maar als interimmer moeten inhuren. En daarna is het weer wegwezen. Soms moeten inderdaad harde maatregelen worden doorgevoerd, hoe vreselijk dat ook is. Kijk naar Ahold dat volkomen verziekt was en door een interim-manager weer gezond werd gemaakt. Hij kreeg daarvoor krankzinnige bedragen, maar daarna vertrok hij wel weer. Die aanpak is beter voor de organisatie."

Gevangenis

Jan Derksen, hoogleraar klinische psychologie aan de Radboud University Nijmegen en schrijver van het boek 'Het narcistisch ideaal', gelooft ook niet in de waarde van de psychopathische persoonlijkheidsorganisatie. "Antisociaal gedrag is functioneel in de sloppenwijken van India en China, omdat je daar anders niet overleeft. Het komt ook voor in grote organisaties, maar dat gaat op de lange termijn mis. Een manager moet ook menselijk potentieel wakker schudden en helpen ontplooien. De antisociaal is alleen uit op zijn eigen belang en gewin. Daardoor heeft hij te weinig oog voor zijn mensen en is hij een slecht leider. Mensen zien dat, waardoor hij op den duur wordt uitgekotst." Ook die uiterst charmante en elegante antisociaal die geleerd heeft een prachtig front-end op te bouwen, komt er volgens hem niet mee weg. "Ik kom die toch vaker tegen in de gevangenis dan in het bedrijfsleven."

Volgens Derksen is de narcistische persoonlijkheid veel beter uitgerust om grote organisaties te leiden. "Voordat ik aan mijn boek begon, beschouwde ik narcisme als een stoornis waaraan onze cultuur ten gronde ging. Maar inmiddels denk ik daar heel anders over. In onze geïndividualiseerde en competitieve samenleving kunnen we niet zonder. Iedereen heeft het over toptalent, iedereen moet zelfstandig ondernemer worden, iedereen moet een bijdrage leveren. Daarvoor heb je dat narcisme nodig."

"Veel van de patiënten die wij zien, komen met stress-klachten van hun werk. Die klagen over spanning, oververmoeidheid en burn-out. Zij krijgen lichamelijke klachten omdat ze het op hun werk niet aankunnen. Kijk je daarnaar in structurele psychologische termen, dan leidt (sociale) hechting tot te veel perfectionisme en verantwoordelijkheidsgevoel. In onze therapie maken we deze mensen gewoon wat narcistischer. Als ze wat meer aan zichzelf denken, gaat het vanzelf beter."

Hechting

Het geheim van een goede bestuurder zit volgens Derksen in een evenwichtig samengaan van narcisme en hechting. "Nog nooit in de geschiedenis heeft de mens zo snel moeten schakelen. We worden uitgedaagd om in allerlei situaties een prestatie neer te zetten. Dat maakt het stress-niveau van de manager enorm hoog. Moderne organisaties stellen grote eisen aan zijn psychische spankracht. Mensen hebben daarbij niet zo veel meer aan traditionele waarden als afkomst, thuisfront en het gericht zijn op anderen. Onze cultuur noodzaakt ons om gedrag vooral vanuit onszelf vorm te geven. Daarvoor moeten we meer narcist zijn en minder afhankelijk van anderen. Als je als manager mensen moet ontslaan, dan moet je daar een niet al te intieme band mee opbouwen."

Daarbij benadrukt Derksen een kwalitatief onderscheid met de antisociaal. "Daar is sprake van een gebrekkige gewetensfunctie. Dan krijg je mensen die een tekort hebben aan schuldgevoel en empathie. Terwijl de narcist rekening kan houden met andere mensen, zonder al te diepe hechting. Dat zie je ook bij goede managers: die kunnen beide. Die zetten zichzelf op de kaart, denken aan hun eigen portemonnee, zijn heel erg prestatiegemotiveerd en hebben grootheidsfantasieën. Maar tegelijkertijd houden ze rekening met anderen.

Het kwantificeren van eigenschappen als narcisme en hechting en de balans daartussen is onmogelijk, maar cruciaal is volgens Derksen het zelfrelativeringsvermogen. "Als ze er zelf in gaan geloven, dan gaat het mis. Dat hebben we gezien bij topmanagers van allerlei grote organisaties. Ze moeten in staat zijn hun grootheidsfantasieën te relativeren en feedback te accepteren. Managers die niet luisteren naar kritiek, zijn ongeschikt. Managers die hun eigen kritiek niet organiseren, zijn niet geschikt.