Mens en machine ontmoeten elkaar in de boardroom

Menselijk falen is de meest gehoorde oorzaak van ongelukken. Waar het precies aan heeft gelegen wordt echter zelden duidelijk: een rood sein genegeerd, een waarschuwing die nooit is aangekomen, of een beslissing gebaseerd op foutieve informatie.

Nu management teams steeds meer bedrijfsgegevens via dashboards, consoles en cockpits gepresenteerd krijgen, wordt mens-machine interactie ook in de boardroom een hot issue. Ontwerp, presentatie en informatie-aggregatie blijken cruciaal voor het nemen van de juiste beslissingen. Wil je management-brokken voorkomen, dan zal de interface van business intelligence systemen dezelfde aandacht moeten krijgen als het ontwerp van de F16-cockpit.

Business intelligence moet het leven van het management team steeds gemakkelijker maken. Alle belangrijke kentallen van de organisatie worden via dashboards en cockpits naar hen toegebracht. Is het doel eenmaal uitgezet, dan is het nog slechts een kwestie van de juiste koers uitzetten, aan de knoppen draaien en volle kracht vooruit.

Is je kompas stuk, dan kun je altijd nog op de sterren varen. Maar heb je je kompas niet goed afgelezen, dan kom je op de verkeerde plek terecht. Hetzelfde geldt voor BI-systemen; zie je informatie over het hoofd of interpreteer je deze verkeerd, dan zet je je onderneming op ramkoers.

Techniek is secundair

Dat dit niet onwaarschijnlijk is, blijkt uit het verhaal van Gerrit van der Veer. Hij is zopas bij de Open Universiteit in Heerlen aangesteld als hoogleraar mens-computer interactie. "Je moet managers helpen het grote geheel te overzien. Ondersteunende informatiesystemen moeten voor hen wel te behappen zijn." De nadruk ligt daarbij op hun achtergrond. "Managers zijn geen IT-ers. Ik zie organisaties waar mensen aan de top de laatsten zijn die een werkstation op hun bureau krijgen. Laat de IT hen niet dwingen dingen te doen die ze zonder ook niet zouden doen."

Van der Veer gaat daarbij uit van twee soort taken. "Primaire taken zijn die waarvoor ik in mijn huidige situatie een doel heb. Bijvoorbeeld de vraag hoe het met mijn orderportefeuille staat. Secundair zijn die zaken die erbij komen omdat ik bepaalde technieken gebruik om mijn primaire taken uit te voeren. Als ik geld in mijn zak wil hebben, zal ik naar de flappentap moeten om daar een stukje plastic en een pincode in te stoppen. Vroeger ging ik daarvoor naar de balie van mijn bankfiliaal. En over tien jaar gebruiken we hiervoor een iris-scan. De primaire taak blijft hetzelfde. De secundaire taak hangt af van de techniek. Die secundaire taken moeten we beperken tot het noodzakelijke. Maar iedereen begrijpt dat je je zult moeten authenticeren als je geld uit de muur wilt hebben."

Cognitieve bottleneck

"Voor managers leidt dat tot het volgende dilemma," vervolgt Van der Veer, "enerzijds willen ze zo veel mogelijk informatie hebben. Anderzijds kunnen zij net als andere mensen maar heel weinig tegelijkertijd overzien. De menselijke aandacht en het werkgeheugen zijn een bottleneck. Dat betekent dat je op elk moment moet kunnen laten zien wat ze nu nodig hebben."

Dat is echter veel gemakkelijker gezegd dan gedaan. "Er zijn grote verschillen in de manier waarop mensen informatie verwerken," zegt Van der Veer. "Enerzijds heb je de verbalizers of symbolizers - de talige typen. Anderzijds zijn er de imagers. Deze hebben een voorkeur voor beelden. Die hoeven niet noodzakelijk visueel te zijn. Dat kan ook ruimtelijk, of in de vorm van geluid."

"Veel mensen hebben een duidelijke voorkeur. Dat zie je bijvoorbeeld terug aan de manier waarop ze hun folders instellen. Sommigen willen een lijstje met bestandsnamen, grootten en data. Anderen zien liever de iconen. Die cognitieve voorkeur gaat bovendien heel ver. Veel mensen kunnen zich niet eens voorstellen dat anderen het liever anders doen."

"Je zou mogen denken dat managers holisten zijn. Zij moeten de grote lijnen in het oog houden, en de details delegeren. Als zij inderdaad een bepaalde voorkeur blijken te hebben, moet je informatie in die stijl presenteren. Daar herkent hij zich in. Alleen dan zegt hij 'Dit is mijn wereld'."

Multidisciplinair

Tegelijkertijd moet je er rekening mee houden dat er meerdere typen in je management team zitten. "In Twente doen we onderzoek naar teamwork aan complexe structuren op het gebied van de bio-informatica," vertelt Van der Veer. "Biologen weten weinig van statistiek. Statistici niets van biologie. En beiden weten weer weinig van informatica. Ondanks dat ze verschillende achtergronden en opleidingen hebben, en elkaars taal niet spreken, moeten ze toch met elkaar aan het werk." Voor management teams geldt hetzelfde. Die zijn bij uitstek multidisciplinair.

"In het lab gebruiken we een hele muur als display. De mensen moeten daar naar complexe structuren kijken. Maar iedereen vindt dat het er anders uit moet zien. De een wil een spreadsheet, de ander liever een taartdiagram. Bovendien wil men niet alleen kunnen kijken, maar ook aan de getallen kunnen rommelen. Misschien komt er wel uit dat je drie verschillende schermen tegelijkertijd moet gebruiken."

"We hebben ook gekeken naar echte 3D-displays. Daar moest je met een speciaal brilletje naar kijken. Bovendien kon je letterlijk met je hand in de data ingrijpen. Zo kon je een diagram beetpakken en een kwart slag draaien. We willen nu onderzoeken of 3D het mogelijk maakt te kijken naar van alles tegelijk."

Kwalitatieve gegevens

Het belang van een directe koppeling met het begrippenkader van de gebruiker werd ook gevonden door Mehmet Sayal en zijn collega's bij HP. Zij deden ooit onderzoek onder de gebruikers van de Business Process Cockpit. Daaruit bleek dat deze vooral behoefte hadden aan kwalitatieve gegevens, via een taxonomie gekoppeld aan voor hun bekende concepten.

Dat bleek zelfs belangrijker dan kwantitatieve doorlooptijden en kosten/baten. Gebruikers zien dus liever dat iets snel, heel snel, traag of heel traag verloopt dan de daadwerkelijke doorlooptijden.

Dat heeft te maken met het waarde-oordeel dat op deze manier aan de statistieken wordt gekoppeld. Het gaat meestal immers niet om de getallen op zich, maar om de vraag of men wel of geen actie moet ondernemen. Dat is waarom alle goede event en alert filters alleen de uitzonderingen — lees: de extremen — doorlaten.

Een transactie die heel traag verloopt, heeft zonder twijfel aandacht nodig. Of dat ook geldt voor een doorlooptijd van vier dagen is niet direct duidelijk.

Bij elkaar gescharreld

Het belang van een goed ontworpen interface wordt volgens Van der Veer echter nog lang niet overal ingezien. "Je kunt aan de schermen van een ziekenhuis-informatiesysteem zien door welk bedrijf het is gebouwd. Die interface is niet ontworpen; de componenten zijn bij elkaar gescharreld. Dat kan tot fouten leiden omdat informatie niet beschikbaar is: wel op het scherm maar niet in het hoofd. Omdat de informatie ongestructureerd over het scherm is geworpen, is het gevaar dat mensen te veel gegevens voor hun neus hebben levensgroot."

"Dat vind je niet alleen in ziekenhuizen en bij managers, maar ook in veiligheidskritieke controlekamers. Daar zie je twee operators in een ruimte met tien beeldschermen. Op één daarvan komen alle meldingen langsrollen, waarvan men het idee heeft dat die inderdaad allemaal worden gezien. De ontwerper heeft daarbij echter nooit verder gekeken dan dat ene scherm. Soms mag dat zelfs niet eens van de opdrachtgever. Holland Signaal maakt wel schermen voor de marine, maar mag nooit meekijken naar de gevechtshandelingen.

Business goal

Belangrijker nog dan de interfaces vindt Van der Veer de mensen en organisaties die achter al die schermen met statistieken schuilgaan. "In complexe organisaties werken allerlei verschillende mensen met hele uiteenlopende doelen. Dat een manager zegt `dit is onze business goal', wil niet zeggen dat dat door iedereen wordt gedeeld, laat staan ondersteund."

"Een van onze promovendi heeft onderzoek gedaan aan een groot bank-systeem. Zij gingen van een service-georiënteerde organisatie naar een productie-georiënteerd bedrijf. Daarvoor werden nieuwe bedrijfsprocessen in internet-gebaseerde software geïmplementeerd. Op de kantoren bleven de medewerkers echter de oude applicaties gebruiken. Zij hebben immers altijd geleerd klantvriendelijk te zijn. De nieuwe applicatie ondersteunde dat echter niet meer. Doelen van de organisatie en de medewerkers botsen. Je kunt de doelen waar men voor geleefd heeft niet zomaar veranderen. Iemand die balie-medewerker van het jaar is geworden, zal dat niet eens kunnen bevatten."

Verzameling van fouten

Van der Veer geeft nog een ander voorbeeld. "In de bibliotheek wil men enerzijds alle boeken netjes op een rij hebben staan, anderzijds zo veel mogelijk uitlenen. De boeken moeten massaal de deur uit gaan, maar wel weer op tijd terugkeren."

"De bedrijfsdoelen staan vaak ver weg van de mensen die met hart voor de zaak het werk uitvoeren. Applicaties worden daarom zelden ontworpen met al die verschillende doelen in het achterhoofd."

Goed voorbeeld hiervan is een financieel systeem dat ook alle mutaties bewaarde. "Mensen zagen dat letterlijk als de verzameling van hun fouten. Ze lieten het systeem daarom zolang mogelijk links liggen, en kregen daardoor niet de optimale ondersteuning."

Spreadsheet-management

Behalve problemen in de interactie tussen computersystemen en gebruikers, zit er nog een ander gevaar aan de grootschalige inzet van BI-systemen. Met cockpits die de manager steeds vaker een real-time overzicht van de stand van zaken kunnen geven, middels een drill-down de vinger op de zere plek laten leggen, en soms via dezelfde interface directe bijsturing mogelijk maken, loopt hij het gevaar het gevoel met de business en de processen kwijt te raken.

Het comfort van de cockpit kan immers een vals gevoel van controle geven. Het gevaar van managers die nog minder over de vloer komen, zich niet meer laten informeren door hun mensen, en zich nog verder terugtrekken in hun ivoren toren, ligt om de hoek.

Als we management consultant Guus Pijpers mogen geloven, zal het zo'n vaart echter niet lopen. Volgens hem is het belang van informatiesystemen in de boardroom maar beperkt. "Er zijn veel van dit soort systemen beschikbaar, maar de aansluiting op het strategische werk is slecht. BI gaat vaak uit van de interne bedrijfsprocessen. Minder dan een kwart van de besluitvorming gebeurt echter op basis van gestructureerde informatie. Voor de rest gaat het om zachte dingen, om onderbuikgevoel, zaken die vanuit de staf worden aangedragen. Die subjectieve interpretatie heeft vaak de vorm van `we denken dat...' en `we hebben gehoord dat...'."

Wandelgangen

"Belangrijk voordeel van BI," zegt Pijpers, "is wel dat managers nu minder tijd nodig hebben om te zien hoe het er voor staat. Een vraag als `hoe gaat de verkoop in Singapore?' kan direct beantwoord worden. Vroeger moest men daarvoor op de maandrapportage wachten."

"Topmanagers zijn nu eerder geïnformeerd. Men wordt nu sneller gealarmeerd en kan dan direct op zoek naar die zachte informatie. Je informatiebehoefte weet je echter pas op het moment dat het probleem bekend is."

Op conceptueel niveau bekeken zit de waarde van business intelligence in het reguleren van de informatievoorziening. "Enerzijds moet er minder informatie naar de manager," zegt Pijpers, "anderzijds juist meer als er iets aan de hand is. Bovendien gaat het niet alleen om informatie maar ook om communicatie. In geval van problemen bij een bepaald onderdeel wil je ook direct de contactgegevens bij de hand hebben, zodat je direct navraag kunt doen. Tachtig procent van de informatie moet echter nog steeds uit de wandelgangen komen."

Dit artikel verscheen eerder in C-sharp.