Afrekening met de CIO

Haal de IT decision maker uit zijn isolement

Veel van de huidige CIO's passen vooral op de winkel. Zij houden zich met name bezig met besparingen en klein-menselijk leed op operationeel niveau. De nieuwe CIO beweegt zich op strategisch niveau, in sterke interactie met de business. Dat is waar zijn toegevoegde waarde ligt. Hij moet daarvoor wel toegang krijgen. Dat is de mening van Liesbeth Ruoff en Bart de Ruijter. Zij is voormalig directeur van IDC Benelux en nu een van de partners van LRWA. Hij werkte voorheen bij Gartner en is nu een van de partners van Metri Measurement Consulting.

Ruoff ziet de CIO op dit moment vooral afgerekend worden op wat zij "operationeel gedoe" noemt. "Dat gaat om downtime, kabeltjes die gebroken zijn, toetsenborden die niet werken of een call center waar niet opgenomen wordt. Allemaal dingen waar je vooral als gebruiker last van hebt. Een CIO doet het nu goed als hij binnen zijn budget blijft en er niet al te veel van dit soort problemen zijn."

"Je koopt je IT-infrastructuur echter niet om er zo min mogelijk geld aan uit te geven", vervolgt Ruoff, "maar om er zo veel mogelijk lol van te hebben. IT is geen kostenpost; zonder zouden onze organisaties niet eens meer kunnen bestaan. Zij die hun IT assets het beste inzetten, doen het ook het beste. Ja, je wilt de kosten naar beneden hebben. Dat kost echter tijd en verminderd de toegevoegde waarde."

Veranderingsdruk

De Ruijter ziet bovendien grote nadelen voor de onderneming zelf. "Het is funest voor een organisatie als zijn CIO wordt afgerekend op besparingsdoelstellingen. Dat het beheer efficiënter moet, is logisch. Daarvoor moet de CIO allerlei technische middelen inzetten. Maar de meeste CIO's realiseren hun besparingen onder financiële druk door de innovatie terug te dringen. Dat gaat ten koste van de competitive edge van het bedrijf."

Die kosten zitten volgens De Ruijter vooral in de druk die grote aanpassingen op de organisatie zetten. "Doorlopende innovatie kost op zichzelf meer, maar is nodig om vernieuwingen te kunnen testen en invoeren. Doe je dat geleidelijk, dan kan een organisatie daar gemakkelijker mee omgaan. Deze raakt ingesteld op constante verandering; die veranderingsgezindheid wordt een onderdeel van de cultuur."

Ook Ruoff waarschuwt voor teveel veranderingsdruk op organisaties. "Bij een fusie van zorgverzekeraars dacht men bijvoorbeeld alle onderdelen bij elkaar te kunnen gooien en daar besparingen uit te halen. Toen we daar wat beter naar keken, leek het ons beter om dat voorlopig niet te doen. Die organisaties bleken met de invoering van de basisverzekering al zo veel veranderingen te ondergaan. Dan moet je misschien eerst de tijd nemen om elkaar beter te leren kennen, en in de tussentijd maar even doormodderen met je IT."

Uitgewoond

"Als je innovaties altijd in één klap doorvoert," zegt De Ruijter, "zit je steeds met een totaal uitgewoonde organisatie. Bovendien hoort de business al die tijd niets van je. Dan kun je ook niet verwachten dat je door hen serieus genomen wordt. Als je als ICT-organisatie doorlopend met innovaties bezig bent, kun je de business ook uitleggen waarom je bepaalde projecten wel en andere juist niet uitvoert."

Project-portfoliomanagement is volgens De Ruijter dan ook een belangrijk onderdeel van het werk van de CIO. Cruciaal daarbij is dat niet de ICT-organisatie maar de business bepaald wat er uiteindelijk zal worden gedaan. "Als je alle projecten op een rijtje zet, is van de eerste handvol wel duidelijk dat die zonder meer gedaan moeten worden." Denk daarbij bijvoorbeeld aan compliance-projecten die het directe gevolg zijn van wet- en regelgeving. "Van de andere vijftig weet een CIO de rangorde niet. Wie dat wel weet, is de business, en zij worden weer gesteund door de board. Wil je als ICT-organisatie een zinvolle bijdrage leveren, dan moet je je realiseren dat innovaties geen ICT-projecten zijn, maar dat je die doet voor de business. En dat zij daarom zelf de prioriteiten moeten vaststellen."

Toegevoegde waarde

"Nu krijgt vaak diegene die het hardste schreeuwt zijn projecten er bij ICT doorheen," zegt De Ruijter. "Maar dat is niet noodzakelijk optimaal voor het bedrijf als geheel. Elke CIO wil zijn Return on Investment kunnen aantonen. Hij wil aan zijn board kunnen laten zien: dit en dit heb ik wel gedaan, en dat en dat niet, en dit was mijn toegevoegde waarde aan het bedrijf en mijn bijdrage aan de winstgevendheid."

"Voordat je naar je ICT-projecten gaat kijken, moet je daarom met de business praten over hun eisen en behoeften," vervolgt De Ruijter. "Als een project vervolgens voor een bepaald budget is afgerond, dan kan de business ook niet meer ontevreden zijn. Zij hebben immers zelf de keuzen gemaakt. Je haalt zo de politiek er uit en objectiveert de problematiek. Als een CIO hier goed in weet te sturen, dan maakt hij zichzelf het leven een stuk gemakkelijker."

Snoepje

Maar ook niet investeren is volgens Ruoff een optie. "Als we beter kijken naar wat we al hebben en onze medewerkers beter opleiden, kan er vaak nog een heleboel. Waarom zouden we een nieuwe investering willen doen terwijl we niet optimaal uitnutten wat we al hebben staan? Bij een klant waar we hun SAP-applicatie evalueerden, kwamen we samen met de CIO tot de ontdekking dat daar veel meer uit te halen was. We hebben SAP toen "als een snoepje" naar de gebruikers gebracht, bijvoorbeeld door dat onderdeel te maken van hun beoordeling."

Een andere goede reden om nieuwe investeringen uit te stellen, is dat de basis niet deugd. "Al heb je een hele organisatie vol IT-specialisten", waarschuwt Ruoff, "als de infrastructuur niet in orde is, dan heeft het geen zin om te investeren in applicaties daarbovenop." De meerwaarde van die investeringen wordt dan immers voor een deel teniet gedaan. "Je zult dan eerst de organisatie zelf moeten opwaarderen."

Bovendien moet ook de flexibiliteit van de organisatie volgens Ruoff uit die basis-infrastructuur komen. "Het is heel moeilijk om goede databases op te zetten en die met elkaar te delen. Dat wordt nu gedaan in de vorm van een-half-jaar-durende projecten. In de tussentijd is de vraag echter alweer veranderd."

Risicomijdend gedrag

Zowel Ruoff als De Ruijter zijn van mening dat onze CIO's op dit moment binnen hun onderneming nauwelijks aan de bak komen. "Iedereen wil het, maar niemand kan het", zegt De Ruijter. "Wie durft een project dat al twee jaar loopt en waar al vijftig miljoen is ingepompt, te killen? Geen enkele CIO waagt zich daar aan. Alleen een nieuwe CIO in een nieuwe omgeving kan zich dat veroorloven. Alleen een nieuwe CIO kan baanbrekend werk verrichten in het eerste halve of hele jaar na zijn aanstelling. Doet hij dat later, dan wordt hij er zelf op afgerekend." Je zegt dan immers over jezelf: ik heb het de afgelopen twee jaar niet goed gedaan."

"Als je als CIO ergens nieuw binnenkomt, moet je daarom gelijk je pad vastleggen", vervolgt De Ruijter. "Dit is de opdracht van de Raad van Bestuur, en die gaan we uitvoeren."

Het verhaal van De Ruijter is dan ook een sterk pleidooi voor de aanstelling van de CIO voor een bepaalde periode. "Gelijk vanaf het begin moet een Raad van Bestuur zeggen "dit en dit zijn je taken, en daar gaan we je over vier jaar op afrekenen." Aan het eind van die periode moeten de projecten goed zijn afgerond, en de juiste projecten zijn opgestart en gestopt. De klanten in de business moeten blij zijn. En er moeten meetinstrumenten op hun plaats zijn gebracht."

Dat deze manier van denken nauwelijks voorkomt bij de Nederlandse CIO, heeft volgens De Ruijter alles te maken met risicomijdend gedrag. "Als een onderzoeksbedrijf uit Amerika iets roept, loopt iedereen erachteraan. Doe het zelf; praat met je peers, kijk naar je organisatie. Veel CIO's gaan af op wat de grote consultancy-clubs schrijven en niet op wat de eigen organisatie zegt. Daar zit vaak veel meer gedetailleerde kennis. Die moet je naar boven krijgen." Volgens De Ruijter doen de jongere CIO's het wat dit betreft gelukkig beter dan de oudere garde.

Business-fähig

Ruoff wijt de problemen in het functioneren van de CIO niet aan hem zelf maar vooral aan de Raad van Bestuur. "Niemand van degenen die nu in de Raad van Bestuur zitten, heeft enig gevoel voor wat IT voor zijn organisatie kan betekenen." Als uitzondering noemt zij Leo van Wijk, de CEO van de KLM. "Hij komt uit de IT-hoek en is nog steeds de baas over de IT-investeringen daar. Het is ongelooflijk wat zij zo in die combinatie met Air France voor elkaar hebben gekregen."

Het binnenhalen van de CIO in de Raad van Bestuur is echter niet genoeg. "Als hij zich alleen vanuit de IT-kant presenteert, krijgt hij bij tachtig, negentig procent van de besturen geen poot aan de grond. Heeft hij op die manier twee keer zijn neus gestoten, dan probeert hij het voorlopig ook niet meer. De CIO zal de taal van de CFO en de CEO moeten leren spreken." Daarvoor heeft hij bovendien de business nodig. "De CIO moet de bedrijfsdoelstellingen en -plannen kunnen vertalen naar wat dat betekent voor de organisatie en hoe hij die zou kunnen ondersteunen. Er zijn echter niet veel CIO's die dat kunnen. Omdat ze niet in de Raad van Bestuur zitten, krijgen ze ook de daarvoor benodigde documenten niet in handen." Dan kun je ook geen bijdrage op strategische niveau leveren. Roel Pieper vatte die geïsoleerde positie van de CIO onlangs als volgt samen: "Als je niet aan tafel zit, dan zit je niet aan tafel."

Een andere, meer zakelijk gedreven aanpak kan volgens Ruoff helpen. "Je kunt de CIO wel meer business-fähig maken, maar dat geldt ook voor zijn project managers en de helpdesk waar de business elke dag mee te maken heeft. Bij call center van een groot ziekenhuis werkten vooral techneuten. Die waren niet meevoelend en sympatiek, maar wel goed in hun werk. Het bleek dat de inzet van mensen met minder IT-kennis maar meer sociale empatie leidde tot tevredener gebruikers. Bovendien was een hoogleraar die toevallig goed met computers overweg kon nu niet meer de hele dag met printerkabels bezig, maar gewoon weer aan het opereren. Mensen waren nu immers weer bereid om voor dit soort problemen naar de helpdesk te bellen."

Commodities

De ICT-facilities zijn volgens De Ruijter echter helemaal geen taak voor de CIO. "Het beheer van standaard ICT wordt steeds meer uitbesteed. De CIO moet zich niet bezighouden met commodities. Daar heeft hij een operationele man voor. Die houdt zich bezig met de vraag hoe je slim geld kunt verdienen. Dat is iets heel anders dan het ICT-beleid dat je samen met de business uitstippeld. De CIO moet bezig zijn om business-behoeften te vertalen naar ICT-oplossingen."

Dat de interne ICT-organisatie op zichzelf winstgevend zou moeten zijn, is volgens De Ruijter dan ook onzin. "Gaat het om de ICT-organisatie of om het belang van ICT voor de organisatie? Je moet voorkomen dat allerlei afzonderlijke bedrijfsonderdelen winst willen maken. Profitability zegt niets over de kwaliteit van de ICT, maar alleen of iemand binnen de organisatie marge weet te maken. Wel interessant is hoe de prestaties van de ICT-organisatie zich verhouden tot die van de markt."

Profitabiliteit

Volgens De Ruijter moet de CIO vooral afgerekend willen worden op begrip vanuit de business voor zijn beleid. "Hij moet zijn budget optimaal laten renderen voor het bedrijf. Daarvoor is het noodzakelijk dat de projecten die hij krijgt door de business worden geverifieerd op prioriteit. Niet de projecten van diegene die het hardste schreeuwt komen erdoorheen, maar die projecten die het meeste invloed hebben op de profitabiliteit van de business."

"Vroeger wilde de IT manager zo veel mogelijk budget binnenhalen", vervolgt De Ruijter. "Nu moet hij in eerste instantie nadenken hoe hij het beste kan bijdragen aan de strategische plannen van de organisatie, zoals die zijn gedefinieerd door de board managers."

Dat meedenken is volgens De Ruijter cruciaal voor de flexibiliteit van de moderne organisatie. "Belangrijke vraag voor de Raad van Bestuur is wie je vertrouwt," vervolgt hij. "Hoe zet je je CIO in? Is het de beheerder van de kostenpost ICT of is het iemand die strategische waarde voor de business creëert? Dat is waar een goeie CIO op afgerekend wil worden. Een CIO die moet besparen, moet tegen de board zeggen: Hier heb je m'n portefeuille. Jullie moeten juist geld gaan uitgeven."

Dit artikel verscheen eerder in C-sharp.